第一章：工作分析

　　第一节工作分析

　　工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。

　　职位的主要信息(6W1H)：

　　1.who―工作的责任者是谁?

　　2.forwhom―工作的服务和汇报对象是谁?转自环 球 网 校edu24ol.com

　　3.why―为什么要做该项工作?

　　4.what―工作是什么?

　　5.where―工作的地点在哪里?

　　6.when―工作的时间期限?

　　7.how―完成工作所使用的方法和程序?

　　工作分析的过程(6个步骤)：

　　1)确定目的;

　　2)收集信息;

　　3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);

　　4)进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评价);

　　5)核对信息;

　　6)撰写说明书。

　　常用的工作分析方法：

　　1)现场观察法;

　　2)工作日志法;

　　3)访谈法;

　　4)问卷法;

　　5)综合分析法。

　　常用工作分析问卷：

　　1)职位分析问卷(PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire)共包括194个项目

　　a)构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。

　　b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

　　c)缺点：对管理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。

　　d)适用范围：技术和半技术性工作

　　第二节胜任特征评估

　　1、研究的三种思路：1)差异心理学研究;2)教育和行为学研究;3)工业与组织心理学研究。

　　2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

　　深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，

　　具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。

　　自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

　　因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

　　参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。

　　3、胜任特征的种类：

　　1)基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质;

　　2)鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征;共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。

　　麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a)个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等;b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。

　　第二章：人力资源规划

　　第一节 组织战略与人力资源管理

　　目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由;目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来;战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。

　　组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。

　　1、两种企业竞争战略的对比分析转自环 球 网 校edu24ol.com

　　技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。

　　人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

　　2、企业竞争策略的确定

　　1)产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。

　　适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。

　　风险：技术的迅速变化;注重成本控制，忽视消费者的偏好;专业性强，适应性差;劳动关系紧张;依赖于先发制人的策略。

　　2)产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性;溢价补偿成本;讨价还价能力;防止替代产品的威胁。

　　3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

　　内部导向战略特点：

　　1)企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上;

　　2)企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

　　4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。

　　企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

　　第二节 组织设计

　　1、企业战略与组织结构的关系

　　企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

　　体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

　　企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统;

　　调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

　　体现三个原则：

　　1)以系统为主，以功能为辅的原则;

　　2)以效率为主，以结构为辅的原则;

　　3)以工作为主，层次为辅的原则。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　2、组织设计与员工行为

　　组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。

　　3、组织设计的内容

　　主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划。

　　需考虑的权变因素：企业环境;企业战略和目标;企业生产技术组织状况;企业规模;企业发展阶段;企业人力资源状况。

　　4、组织设计原则

　　1)任务与目标明确;2)专业分工与协作;3)指挥统一;4)管理幅度有效;5)权责利相结合;6)稳定性和适应性相结合;7)执行和监督机构分设。

　　第三节 企业人力资源管理制度规划

　　1、企业人力资源管理制度规划的基本要求

　　1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展;

　　2)从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系;

　　3)企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进;

　　4)企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。

　　5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致;

　　6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。

　　第三章：招聘与配置

　　第一节：招聘的环境分析

　　招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。

　　1、招聘外部环境分析

　　1)技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化;技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。

　　2)产品和服务市场状况转自环 球 网 校edu24ol.com

　　市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响。

　　3)劳动力市场

　　市场的供求关系(需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场);市场的地理范围。

　　4)竞争

　　2、招聘内部环境分析

　　1)组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

　　2)职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。

　　3)组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

　　第二节招聘规划与吸引策略

　　1、制定招聘规划的原则

　　人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

　　原则：

　　1)充分考虑内部、外部环境的变化;

　　2)确保单位员工的合理使用;

　　3)使单位和员工都得到长期利益。

　　2、招聘规划的分工与协作

　　高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。

　　部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。

　　人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况;分析内外部因素对招聘的影响和制约;制定具体的招聘策略和招聘程序;进行具体的招聘工作。

　　3、吸引应聘者的因素

　　招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　因素来源：1)分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力;2)了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果;3)了解优秀的单位具有哪些共性特点。

　　通常单位吸引人的优势：

　　1)高工资和福利;2)良好的组织形象;3)单位和职位的稳定性和安全感;4)工作本身的成就感;5)更大的责任或权力;6)工作和生活之间的平衡。

　　吸引人才的策略：1)与职业中介机构保持紧密联系;2)留意建立自己的人际关系网(集会上发名片等);3)向应聘者介绍企业的真实信息(防止过高或过低的期望);4)利用廉价的“广告”机会(赠送印有单位网址的纪念品);5)营造尊重人才的氛围(宣传重视人才的理念);6)巧妙地得到候选人的名单(班级通信录等)。

　　第三节选拔与评估

　　决定招聘步骤：能否不增加人满足条件(如岗位合并、加班);能否用临时人员;内部招聘;外部招聘。

　　选拔的步骤：筛选申请材料;预备性面试;知识技能测验;心理测试;结构化面试;其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。

　　1、职业心理测试

　　1)特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。

　　2)心理测试的种类

　　能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试。

　　国内外有影响的的智力测试有：比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。

　　特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。

　　人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。

　　常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。

　　影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。

　　分析：1)看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2)将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3)针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。

　　投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。

　　兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度;对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。

　　学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。

　　3)心理测试的衡量标准

　　标准化：测试题目的标准化;施测的标准化;评分的标准化;分数解释的标准化。

　　效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。

　　信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。

　　常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势(通常用平均数表示)和离散趋势(通常用标准差表示)。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。

　　第四章　培训与开发

　　第一节企业培训系统设计

　　1、培训的学习理论

　　条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。

　　强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　社会学习理论：班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为的改变。

　　目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征：目标要具体;员工应参与目标的设置;目标完成过程中应有反馈;员工之间要为实现目标而相互竞争;目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。

　　培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际，且在一段时间后保持下来。一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们;成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。

　　2、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。

　　3、对组织人力资源现状的评价与分析

　　1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。

　　2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。

　　3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。

　　第二节指导培训实施

　　1、设计培训教育发展系统

　　1)明确教育培训系统的设计思路

　　战略导向：员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

　　政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。转自环 球 网 校edu24ol.com

　　组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。

　　2)企业教育培训系统的构成

　　3)企业教育培训指导系统

　　2、指导执行人力资源开发计划

　　1)确定培训者角色及其职能

　　培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。

　　2)建设高效的培训组织

　　根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。

　　3)选择合适的培训模式

　　三种培训模式的比较

　　4)建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。

　　一、分布偏差(多选)

　　(一)宽厚误差

　　宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

　　(二)苛严误差

　　苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

　　(三)集中趋势和中间倾向

　　集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。

　　二、晕轮误差

　　晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、

　　三、个人偏见

　　个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

　　四、优先和近期效应

　　所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

　　五、自我中心效应

　　这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

　　六、后继效应

　　后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

　　七、评价标准对考评结果的影响

　　工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。

　　★提取关键绩效指标的程序和步骤：

　　(一)利用客户关系图分析工作产出

　　(二)提取和设定绩效考评的指标

　　在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。(详细了解254页表4-15)

　　SMART：Specific，具体的;Measurable，可度量的;Attainable，可实现的;Realistic，现实的;Time-bound，有时限的

　　(三)根据提取的关系指标设定考评标准

　　(四)审核关键绩效指标和标准

　　(五)修改和完善关键绩效指标和标准

　　★设定KPI时常见的问题与解决方法(详看P257表4―16)

　　1、工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。

　　2、绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的

　　3、对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”

　　4、绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。

　　360度考评方法的内涵

　　360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

　　360度考评的实施程序：

　　1、评价项目设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价

　　★360度考评方法的优缺点

　　(一)360度考评方法的优点

　　1.360度考评具有全方位、多角度的特点

　　2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

　　3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效;另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。

　　4.360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

　　5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。

　　6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

　　7.促进员工个人发展。

　　(二)360度考评方法的缺点

　　1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。

　　2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

　　3.360度考评增加了收集和处理数据的成本

　　4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

　　★实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：

　　1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。

　　2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。

　　3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

　　4、使用客观的统计程序。

　　5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。

　　6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。

　　7、对考评者的个别意见实施保密。

　　8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

　　★针对不同的绩效问题能提出对策

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