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现代企业薪酬激励机制创新的几点思维

来源:      更新时间: 2016-07-13 15:36:58      浏览:      评论: 0
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　　摘要：中国经济快速发展的今天,众多企业面临前所未有的竞争和压力。新经济形势要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者,更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖一个基础:人,企业的所有员工。薪酬激励无疑是激发员工积极性的最好方式之一。通过分析目前薪酬激励机制存在的问题,提出现代企业薪酬激励机制创新的方式方法。强调根据企业特点,足立长远发展目标,建立真正适合本企业的薪酬管理制度,为企业发展推波助澜。
　　
　　改革开放三十年,中国企业经历了蜕变化过程、科学规范化过程、管理精益化过程、管理引领化过程四个发展阶段。国内的大多数企业已经完成了最初的蜕变过程。一部分理念超前的企业完成了第二阶段,只有海尔、联想、海信等为数不多的著名企业完成或正在实现管理精益化进程。21世纪,中国经济和世界经济在竞争与合作中融合、碰撞和发展。中国已经成为亚洲财富积累最快的国家之一。在中国经济快速发展的今天,众多企业面临前所未有的竞争和压力。如何让企业在激烈的市场竞争中生存并更快更好发展成为摆在每一个经营者面前的新课题。
　　
　　这种新经济形势要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者,更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于一个基础:人,企业的所有员工。人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键因素。现代企业管理从制度化转向人性管理的过程已经充分证明人力资本既是企业的最大成本也是企业的最大财富。
　　
　　当你可以雇用一个人到指定岗位,买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到人的热情,买不到创造性,买不到全身心投入时,你就不得不去努力争取这些。把为别人做事变成为自己做事。这是企业经营者在人力资源管理中追求的共同目标。因此,激励就成为人力资源管理的重要内容。而在众多激励方式中,薪酬激励无疑是一种最简单、直接、也是最重要的方式。薪酬作为一种安全保障和工作回报,是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。因此,制定合理的薪酬制度已经成为企业普遍重视的因素。但由于薪酬是企业收益的付出和对每个人的评价,所以管理层操作起来并不容易,尤其是国有企业。而且随着企业的发展,薪酬机制也不能一成不变,它必须与企业发展齐头并进,才能真正为企业发展推波助澜。
　　
　　一、目前薪酬激励机制存在的问题
　　
　　1、薪酬结构不合理。薪酬结构是一个企业组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持什么样的关系。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾,薪酬的支付不考虑不同岗位的需要,实行不偏不倚原则,极大抹杀了员工的积极性。因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多,这势必造成许多员工不安心工作,千方百计调换岗位现象,不利于组织稳定。
　　
　　2、体系凌乱。由于在某一项目或时点上人才匮乏,因而给付的薪酬大多也是应急的。在特定情况下,这种有针对性的薪酬管理虽然有效,但终因与企业薪酬体系的共性冲突,日益显露出矛盾。这种薪酬管理模式可以得益于一时,最终不仅不能起到引进、留住人才、激励员工的作用,还成为“薪酬摩擦”的主要原因,导致企业内部的管理无序和效率低下。
　　
　　3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。薪酬作为人力资源管理最有效的内容和手段,本身具有严密的内涵结构和完善的体系。但在实际执行中,薪酬的激励效果却与预期相去甚远。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情,从为自己干变为为企业干,保求职位而淡化职责是这种薪酬结构典型的后遗症:易于滋生员工之间的攀比心态,减少和消耗团队合作精神,削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。发展性是说薪酬制度建立后不是一成不变的,处于成熟期的企业还在照搬成立之初的薪酬制度显然是不合时宜的,轻则毫无激励作用可言,重则导致矛盾丛生,有碍企业发展。
　　
　　4、缺乏人文主义精神。企业经营的最终目标是追求效益最大化。在“开源”有限的情况下,“节流”会成为首选。在激烈的市场竞争中,“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中,人力成本的弹性应该是最大的。于是很多企业便在这里做起了文章。这种短视行为的结果是企业员工的流失,经济效益的下降。
　　
　　世界上不存在绝对公平的薪酬制度,只存在员工是否满意的薪酬制度。只有员工获得合理报酬,其最原始的生理需求得到满足,同时得到有效激励,员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中,企业管理者才会得到充分支持,从而形成良好的企业氛围,实现企业发展战略。只有这样,薪酬制度才是合理的,才能真正实现激励员工的作用。
　　
　　二、企业薪酬管理的应对措施:调整与创新
　　
　　1、设置薪酬管理目标,实施薪酬决策管理。这包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策,以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬体系是由工作时间和工作效率来计算的基本薪酬,由职位、技能、资历等因素组成;薪酬水平是企业内部薪酬平均值,形成企业薪酬的外部竞争力,是企业发展的基础条件;薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系,形成企业薪酬内部竞争机制。这些设置都涉及到薪酬构成(对个人支付的实际方式)、特殊群体薪酬及薪酬管理政策和策略(即企业薪酬管理水平、技术技巧和制度)等。企业的薪酬管理应当在制度和方法上进行创新,这里提到的“体系、水平、结构+构成、激励、政策”就是这种创新的精髓。
　　
　　2、与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩,制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系。制定科学有效切合实际的业绩考核指标及方法,设计能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率,实施岗位付酬要素管理模式。这种管理模式的核心是:确定岗位及岗位评估标准、评估方法并按付酬要素兑现薪酬,同时对所设置岗位实行绩效考核,对每方面要素进行个别考评,以防止畸重畸轻的情况出现。
　　
　　3、结合企业特点,立足企业长远发展设计薪酬模式。煤矿企业中安全是重点,有人这样比喻,企业每一项成果都是“1”后面的一个“0”,而安全就是“1”,“1”没有了,企业的成绩也就成了“0”。所以在薪酬设计时应该充分体现安全的决定作用。“433”薪酬设计就充分体现了这一点。在百分制的薪酬分配中,安全占到40%,其它两项分别是成本30%,工作质量30%(含工作的质和量两个方面)。科学的薪酬设计应该充分体现企业特点,涵盖企业各方面关键要素。同时,设计薪酬时也不能只顾眼前,而应立足企业长远发展,企业发展需要什么样的人才,设计薪酬时就应激励员工朝企业所需的核心专长与技能自我提升。企业的发展应该是员工与企业的共同发展。
　　
　　4、融入企业文化的薪酬管理。企业由很多人组成,这些人以团队的方式向社会提供产品和服务。团队生产有两大特点:一是团队总产出并非个人产出的简单总和,二是很难准确衡量团队成员对团队产出的具体贡献。要解决这个问题,监督无疑是最简单的方法,但监督需要成本,而且也不可能药到病除,而最行之有效的办法就是文化。好的企业文化能行不言之教、不令而行、不禁而止,使“上下同欲”,“可以与之生,可以与之死,而不畏危”。但这种企业文化的形成却非一朝一夕之事,如果在企业设计薪酬时融入企业文化养成要素,二者相互影响、互为补充,势必能加快企业文化的成熟和完善,成为企业的灵魂和支柱,企业经济效益也必然水涨船高。
　　
　　结束语
　　
　　企业薪酬管理创新正当其时。要把业绩考核作为改造薪酬体系的突破口,以人力资本价值促进企业薪酬体系的嬗变。抓住员工这个关键因素,精心实施薪酬目标管理模式,企业的薪酬管理其实就是以下要素的组合拿捏:即内部公平性、外部竞争性、绩效相关性、人力激励性、企业承受性、运作合理性、实际可行性、实施灵活性、因时适应性、战略规划性。根据企业特点,立足企业长远发展目标,建立真正适合本企业的薪酬管理制度,是每个企业探索的永恒课题。

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